OKR (ru)

OKR (ru)

OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») – метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. Метод OKR был разработан в корпорации Intel, после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в Google, LinkedIn, Zynga.

Потребности

  • Есть люди и команды цели и результаты которых не понятны / не очевидны
  • Не понимаю как моя роль/команда влияет на результаты бизнеса (что приносит пользу, как измерять)
  • Сложно определить приоритеты разных направлений работы – тонем в потоке операционки

Решение

OKR. Системный и гибкий подход в управлении бизнесом (подразделениями, проектами)

  • организация гибкого, сфокусированного, согласованного движения к ясным и амбициозным целям;
  • формирование стратегии организации и системы ее исполнения;
  • определение периодов оперативного планирования;
  • создание в компании согласованности по вертикали и горизонтали;
  • постановка ясных целей и ключевых результатов;
  • определение числовых показателей достижения ключевых результатов;
  • разработка «дорожной карты» внедрения системы целей и ключевых результатов (OKR) в организации;
  • разработка плана управления изменениями.
image

Существует немало вариантов использования OKR, и каждая компания или команда может подстраивать их под себя, создавая все новые и новые вариации. Но существует несколько общих принципов.

Agile-цели

Вместо того, чтобы использовать статическое планирование на год вперед, OKR следует Agile-подходу. Используя более короткие циклы постановки целей, компании легче адаптируются и быстрее отвечают на изменения рынка.

Простота

В оригинальной модели от Intel цели пересматривались ежемесячно, что требовало от процесса их постановки исключительной легкости. Поэтому OKR просты для понимания и пользоваться ими несложно.

Компании, внедрившие OKR, снижают время на постановку целей с месяцев до дней, и в результате тратят ресурсы не на обсуждение, а на достижение поставленных целей.

Прозрачность

Основная задача OKR — выравнивание внутри организации. Для этого OKR делаются публичными на всех уровнях, и каждому сотруднику дается доступ ко всем поставленным OKR. OKR генерального директора обычно публикуется в Интранете.

Встроенные Каденции

OKR учитывает, что стратегия и тактика существуют на разных частотах, и последняя меняется значительно быстрее. Чтобы разрешить это несоответствие, OKR применяет два ритма:

  • Стратегические каденции с высокоуровневыми и более долгосрочными OKR для компании (обычно годовые).
  • Тактические каденции с более короткими OKR для команд (обычно квартальные).
  • Операционные каденции для отслеживания результатов и инициатив (обычно еженедельные).

Двунаправленная Постановка Целей

Вместо традиционной каскадной модели сверху вниз, требующей много времени и не добавляющей ценности, OKR использует двунаправленный подход, основанный на запросах рынка.

Зная стратегические OKR компании, команды лучше понимают, как им взаимодействовать, чтобы соответствовать общей стратегии. В таком процессе около 60% тактических OKR, которые ставятся командами, согласуются со стратегическими целями компании, а затем фиксируются с менеджерами снизу вверх.

Такая модель увеличивает вовлеченность сотрудников и их понимание стратегии в целом, а процесс становится быстрым и простым.

Амбициозные Цели

Согласно философии OKR, если компания всегда достигает 100% всех заявленных целей, значит, они слишком простые.

Вместо этого, OKR поощряет постановку вдохновляющих и амбициозных целей и верит в то, что команды могут ставить себе настолько смелые цели, требующие небывалой производительности, что для их достижения им придется пересмотреть текущие способы работы.

Разделение Вознаграждения

Разделение OKR и вознаграждения/повышения является очень важным для постановки амбициозных целей. Очень сложно ставить смелые цели, если держать в голове, что из премии нужно будет оплатить ребенку колледж. Сотрудники должны быть уверены, что не потеряют свои деньги, если поставят чересчур амбициозную цель.

OKR — это инструмент управления, а не оценки персонала.

Преимущества

Гибкость (Agility)

Более короткие циклы планирования позволяют чаще вносить корректировки, улучшают реакцию на изменения, а также стимулируют инновации, снижая при этом риски и неоправданные расходы.

Выравнивание и кросс-функциональное взаимодействие

Наличие общих OKR улучшает взаимодействие между командами, разрешает внутренние взаимозависимости и унифицирует конкурирующие инициативы.

Более короткое время постановки целей

Простота OKR ускоряет и облегчает процесс постановки целей, существенно сокращая необходимые время и ресурсы.

Прозрачные коммуникации

Благодаря прозрачности и простоте команды лучше понимают цели и приоритеты организации в целом, а также вклад, который может внести каждый отдельный участник.

Вовлеченность сотрудников

Подход «снизу вверх», который используется при работе с OKR, связывает отдельных сотрудников с целями компании, увеличивая их вовлеченность.

Самостоятельность и ответственность

Команды получают четкое направление и могут сами выбирать, что делать, чтобы достичь своих OKR. Они берут ответственность за свои цели, с четкими критериями успеха, известными всей компании, что порождает взаимные обязательства.

Фокус и дисциплина

Наличие небольшого числа целей позволяет организации держать фокус на выбранных инициативах и направлять усилия более адресно.

Амбициозные цели

Разделение OKR от вознаграждения, а также использование растяжимых целей, позволяет командам ставить смелые цели.

  • Why is transparency important? Why would you want people across other departments to know your goals? And why does what we’re doing matter? What is true accountability?
  • What’s the difference between accountability with respect (for others’ failings) and accountability with vulnerability (for our own)?
  • How can OKRs help managers “get work done through others”? (That’s a big factor for scalability in a growing company.)
  • How do we engage other teams to adopt our objective as a priority and help assure that we reach it? When is it time to stretch a team’s workload—or to ease off on the throttle?
  • When do you shift an objective to a different team member, or rewrite a goal to make it clearer, or remove it completely? In building contributors’ confidence, timing is everything.

Внедрение

image
image

Definition of done

  • Structure and clarity: Are goals, roles, and execution plans on our team clear?
  • Psychological safety: Can we take risks on this team without feeling insecure or embarrassed?
  • Meaning of work: Are we working on something that is personally important for each of us?
  • Dependability: Can we count on each other to do high-quality work on time?
  • Impact of work: Do we fundamentally believe that the work we’re doing matters?

Кейсы

Книги

  • "Измеряйте самое важное" Джон Доер. Там примеры как некоторые компании запускали и дальше работали с OKR
  • НАВЕДИТЕ ПОРЯДОК ДАЖЕ В ХАОСЕ https://okr.how/book/
  • Цели и ключевые результаты: Полное руководство по внедрению OKR (Пол Нівен, Бен Ламорт)

Эксперты

  • Майк Притула
  • Konstantin Koptelov

Практики

  • Анна Березецкая
  • Ира Соловей, Garage Gang
  • Prom.ua
  • Hurma
  • Оксана Ферчук, руководитель торговой площадки Zakupki.Prom.ua и онлайн-сервиса электронного документооборота «Вчасно»
  • Ольга Яковенко, HRD украинской продуктовой FinTech-компании Treeum (Minfin.com.ua, Finance.ua)
  • Дзен Медіа
  • Андрей Бас uptech
  • Ирина Вишнетская, бизнес проджект менеджер в PlayTech

Курсы

РУ

IT продукты

Реальный сектор

Результаты конференций

Presentation

Феліп Кастро https://felipecastro.com/en/

Radical Focus (book)